Photo by Nele. Auteurs van het boek: Robert Kegan, en Lisa Laskow Lahey met Matthew L. Miller, Andy Fleming en Deborah Helsing.
Een Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie (BOO) creëren
Dit boek was mijn eerste kennismaking met verticale ontwikkeling. Eén van de co-auteurs is Robert Kegan, pionier op het vlak van ‘constructive-adult development theory’ en één van de meest geciteerde auteurs in het veld.
Het boek start met de volgende premisse: “in een gewone organisatie hebben de meeste mensen een extra job waar niemand hen iets voor betaalt“. De auteurs brengen aan dat in organisaties, groot en klein, overal te wereld, de meeste mensen tijd en energie spenderen om hun zwakke punten weg te moffelen, op hun best te verschijnen, alle mogelijke onzekerheden en beperkingen weg te stoppen, etc.
Een groot verlies voor de organisatie dus: het verhindert dat organisaties en de mensen die er werken hun volledige potentieel realiseren.
In het boek maak je kennis met drie organisaties die het anders doen. Zij wijzen gezamenlijk de weg naar een kwalitatief nieuw model voor de ontwikkeling van mensen. De leiders van deze organisaties hebben één missie, geen twee. Het verband tussen het realiseren van het menselijk potentieel en het organisatiepotentieel is in deze bedrijven geen spanningsveld, eerder een lopend debat. Kortom, dit boek gaat evenzeer over het realiseren van het organisatiepotentieel als over het realiseren van het menselijk potentieel.
Het bijzondere aan deze organisaties is dat zij alle dagen inzetten op die cultuur van bewuste ontwikkeling, waarin elke werknemer – van de meest junior tot de meest senior – de kans krijgt om te groeien. Allemaal hebben ze hun eigen ingenieuze en effectieve manieren om hun mensen daarin te helpen.
Wanneer ik het boek begon te lezen, vond ik eerst dat het allemaal nogal vreemd was. Dat soort van cultuur was ik nog nooit tegengekomen. Wel, naar het einde van het boek dacht ik net het omgekeerde. Zo zou het moeten zijn. Aandacht voor de ontwikkeling van elke mens helpt niet alleen de organisatie vooruit, ook de wereld waarin we leven.
Noot 1: Helaas bestaat één van de besproken organisaties ondertussen niet meer. Decurion (cinemacomplexen) heeft de pandemie niet overleefd.
Noot 2: Dit boek is één van de weinige boeken mbt verticale ontwikkeling die naar het Nederlands zijn vertaald. Helaas is de vertaling niet geweldig. Wanneer er bv gesproken wordt over het ‘sociale perspectief’, dan zou dit het ‘gesocialiseerde perspectief’ moeten zijn.
Mijn grootste les uit dit boek
Ik was lange tijd op zoek naar een antwoord op de vraag: hoe creëer je op een duurzame manier psychologische veiligheid in organisaties?
Psychologische veiligheid is niet iets dat je 'creëert', het is geen doel op zich.
Psychologische veiligheid ontstaat organisch wanneer je als organisatie bewust inzet op de ontwikkeling van iedereen in de organisatie.
Hieronder volgen een aantal van mijn favoriete passages uit het boek vergezeld van mijn eigen gedachten en ideeën.
#1 Een andere visie op organisaties en bedrijfsvoering
Stel je voor dat je het belang van de ontwikkeling van de capaciteiten van mensen zo hoog inschat dat je een cultuur ontwerpt waarin elk lid van de organisatie, elke werkdag wordt meegenomen in een voortdurende ontwikkelingsreis. [...]
Stel je voor dat je je in een omgeving bevindt die voor jou psychologisch veilig is, een omgeving die tolereert - zelfs verkiest - dat je je zwakheden openbaar maakt, zodat je collega's je kunnen steunen in het proces om die te overwinnen. [...]
Je stelt je een organisatie voor die door haar cultuur een incubator of catalysator is van menselijke groei. Kortom, je stelt je een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie voor.
#2 Wat is 'ontwikkeling' in een BOO?
Wanneer we het over een BOO hebben, gebruiken we de term 'ontwikkeling' heel anders. We bedoelen niet de ontwikkeling van een carrière, maar de ontwikkeling van de persoon die de carrière heeft. We beginnen ons verhaal niet met hoe een bedrijf groter wordt, maar hoe het een betere versie van zichzelf wordt. In een BOO breiden de zaken uit en bloeien de carrières, maar die veranderingen zijn de consequenties van de soort ontwikkeling waarover we het hier hebben, ze zijn niet de ontwikkeling zelf. Wat is 'de ontwikkeling zelf'? Al meer dan 100 jaar bestuderen wetenschappers de manier waarop mensen de werkelijkheid begrijpen of construeren. Ze hebben waargenomen hoe dat construeren in de loop van de tijd meer omvattend, minder vervormd, minder egocentrisch en minder reactief wordt.[...]
Ontwikkeling is een specifiek, definieerbaar en aantoonbaar fenomeen (de groei van ons perspectief ofwel ons begrip, kwalitatieve toenames in onze vermogens om dieper en nauwkeuriger in onszelf en in onze wereld te kijken).
In essentie beschrijft deze vorm van ontwikkeling hoe volwassenen meer omvattende en complexe manieren ontwikkelen om zichzelf en hun ervaringen te begrijpen. De terminologie is best lastig omdat het kind vele (moeilijke) namen heeft gekregen: stage development theory, integral theory, adult development theory, vertical development, constructive-developmental psychology… . Het komt omdat er verschillende ‘scholen’ zijn die elk hun eigen kaders, modellen en taal hebben. Het was niet evident om een goede Nederlandse vertaling te vinden. Vandaar dat ik voor ‘verticale ontwikkeling’ heb gekozen, hoewel ik ook niet 100% gelukkig ben met de term gezien de impliciete hiërarchie in het woord.
#3 Investeren in de mensen = investeren in de business
Hoewel deze bedrijven hun cultuur ontwikkelen als principiële investeringen in hun eigen zakelijke succes, weigeren ze ook om een scheiding te maken tussen de mensen die het bedrijf vormen en het bedrijf zelf. Hun grote inzet op een bewust ontwikkelingsgerichte cultuur wortelt in de onwankelbare overtuiging dat een onderneming de ideale context kan zijn voor de groei, de evolutie en het floreren van mensen. En een dergelijke, persoonlijke ontwikkeling kan het geheime wapen zijn voor zakelijk succes in de toekomst.
Al is het ook niet allemaal rozengeur en maneschijn. Ontwikkeling en groei is niet gemakkelijk. Wanneer je investeert in je eigen verticale ontwikkeling, ontdek je gaandeweg je blinde vlekken, je zwakke punten, je ankers die je soms doen terugvallen, etc… . Het is allemaal menselijk, maar al dat graafwerk kan behoorlijk ongemakkelijk zijn.
De leiders van de BOO’s beschreven in het boek erkennen dat ook. Zo zegt Bryan Ungard, voormalig COO bij Decurion het volgende: ” Wanneer mensen horen over ‘floreren’, denken ze aan waardering en een goed gevoel. Maar groei en ontwikkeling zijn niet altijd gelijk aan ‘je goed voelen’. In onze cultuur gaat het er niet om dat je je op je werk zoveel mogelijk minuten goed voelt. Wij omschrijven floreren niet als gezellig bij het kampvuur zitten.”
Wat ontwikkeling in een BOO net zo speciaal maakt, is hun visie op die zwakke punten, uitdagingen, ontwikkelingskansen, verbeterpunten, of hoe je het ook wil noemen. De leiders van een BOO zijn er diep van overtuigd dat onze zwakheden puur goud zijn als we ze maar willen ontdekken.
#4 De conceptuele begrippen van een BOO
We vinden het handig om de begripsmatige structuur van de BOO aan te duiden in termen van diepte, breedte en hoogte: de diepte van de ontwikkelingsgemeenschappen (die wij thuisbasis noemen), de breedte van de ontwikkelingspraktijken (die wij werkwijzen noemen) en de hoogte van de ontwikkelingsambities (die we groeikansen noemen). Groeikans, thuisbasis en werkwijzen versterken elkaar en samen bevorderen ze een bewust ontwikkelingsgerichte cultuur. Die dimensies zijn als de drie poten van een kruk.
Wanneer je één van de bepalende elementen van de cultuur weghaalt, kan de organisatie niet langer duurzaam op ontwikkeling zijn gericht. Wil je bv de groeikansen stimuleren, dan moet je vertrouwen en veiligheid creëren in een ondersteunende gemeenschap en heb je een systemische benadering nodig van praktijken die er een regelmatige gewoonte van maken om persoonlijke beperkingen bloot te leggen en te overwinnen.
Waar begin je dan?
Het boek geeft hier een antwoord op. In eerste instantie is leiderschap cruciaal: visie op ontwikkeling, het uitzetten van het kader, investeren in de verticale ontwikkeling van leidinggevenden, etc. Daarnaast is het ook van belang dat een organisatie zelf eigen ontwikkelingspraktijken ontwikkelt die in alle lagen van de organisatie uitgerold worden.
#5 Durf het anders te doen
Een van de meest voorkomende ervaringen die we hebben wanneer we met mensen over BOO's praten, is dat de ideeën ervan tot ongerustheid leiden, wat weer invloed kan hebben op wat onze gesprekspartners van die ideeën vinden. Ze worden getriggerd, ze luisteren niet meer en ze beginnen te doen wat we allemaal doen wanneer we getriggerd worden: vechten of vluchten.
En dat is op zich een normale reactie. We zijn dit niet gewoon in onze westerse organisaties. De leiders van de BOO’s krijgen ook regelmatig de vraag: “Wat doe je, wanneer je moet kiezen tussen winst en ontwikkeling?”. Het antwoord is steeds hetzelfde: “Je gaat uit van een spanning die wij niet ervaren. Zo denken wij niet.”
Leren denken volgens de principes van een BOO levert net veel potentieel op: het ontstaan van nieuwe vermogens en evolutie op individueel en collectief niveau. Kortom, georiënteerd op de brede mogelijkheden die ontwikkeling biedt.
